Estratégias de crescimento nos negócios.
As estratégias de crescimento nos negócios podem incluir diversificação, expansão de produtos e aquisições.
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1 [tipos diferentes] | Diferentes tipos de estratégias de negócios 2 [Estratégias de penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Limited Growth Strategies] | Vantagens & amp; Desvantagens das Estratégias de Crescimento Limitado 4 [Melhores Estratégias de Produto] | As melhores estratégias de produto.
Existem vários métodos que as empresas usam para implementar uma estratégia de crescimento. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.
A maioria das pequenas empresas tem planos de expandir seus negócios e aumentar as vendas e os lucros. No entanto, existem certos métodos que as empresas devem usar para implementar uma estratégia de crescimento. O método que uma empresa usa para expandir seus negócios depende, em grande parte, de sua situação financeira, da concorrência e até mesmo da regulamentação governamental. Algumas estratégias comuns de crescimento nos negócios incluem penetração de mercado, expansão de mercado, expansão de produtos, diversificação e aquisição.
Penetração no mercado.
Uma estratégia de crescimento nos negócios é a penetração no mercado. Uma pequena empresa usa uma estratégia de penetração no mercado quando decide comercializar produtos existentes dentro do mesmo mercado que está usando. A única maneira de crescer usando produtos e mercados existentes é aumentar a participação de mercado, de acordo com especialistas em pequenas empresas. A participação de mercado é o percentual de vendas unitárias e em dólares que uma empresa detém dentro de um determinado mercado em comparação a todos os outros concorrentes. Uma maneira de aumentar a participação de mercado é diminuindo os preços. Por exemplo, em mercados onde há pouca diferenciação entre produtos, um preço menor pode ajudar uma empresa a aumentar sua participação no mercado.
Expansão do mercado.
Uma estratégia de crescimento de expansão de mercado, muitas vezes chamada de desenvolvimento de mercado, implica a venda de produtos atuais em um novo mercado. Existem várias razões pelas quais uma empresa pode considerar uma estratégia de expansão de mercado. Primeiro, a competição pode ser tal que não há espaço para crescimento dentro do mercado atual. Se uma empresa não encontrar novos mercados para seus produtos, ela não poderá aumentar as vendas ou os lucros. Uma pequena empresa também pode usar uma estratégia de expansão de mercado se encontrar novos usos para seu produto. Por exemplo, um pequeno distribuidor de sabão que vende para lojas de varejo pode descobrir que os trabalhadores da fábrica também usam seu produto.
Expansão do produto.
Uma pequena empresa também pode expandir sua linha de produtos ou adicionar novos recursos para aumentar suas vendas e lucros. Quando as pequenas empresas empregam uma estratégia de expansão de produto, também conhecida como desenvolvimento de produto, elas continuam vendendo dentro do mercado existente. Uma estratégia de crescimento de expansão de produto geralmente funciona bem quando a tecnologia começa a mudar. Uma pequena empresa também pode ser forçada a adicionar novos produtos à medida que os mais antigos se tornam antiquados.
Estratégias de diversificação.
As estratégias de crescimento nos negócios também incluem diversificação, onde uma pequena empresa venderá novos produtos para novos mercados. Esse tipo de estratégia pode ser muito arriscado. Uma pequena empresa precisará planejar cuidadosamente ao usar uma estratégia de crescimento de diversificação. A pesquisa de marketing é essencial porque uma empresa precisará determinar se os consumidores no novo mercado irão gostar potencialmente dos novos produtos.
Estratégias de Aquisição.
As estratégias de crescimento nos negócios também podem incluir uma aquisição. Na aquisição, uma empresa compra outra empresa para expandir suas operações. Uma pequena empresa pode usar esse tipo de estratégia para expandir sua linha de produtos e entrar em novos mercados. Uma estratégia de crescimento de aquisições pode ser arriscada, mas não tão arriscada quanto uma estratégia de diversificação. Uma razão é que os produtos e o mercado já estão estabelecidos. Uma empresa deve saber exatamente o que deseja alcançar ao usar uma estratégia de aquisição, principalmente por causa do investimento significativo necessário para implementá-la.
Referências (4)
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Estratégia de Diversificação.
A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Matriz Ansoff. Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing quanto de operações, geralmente exigem investimentos substanciais. Isso geralmente é obtido com a aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.
Para uma organização adotar tal estratégia, ela deve ter uma ideia clara do que espera ganhar em termos de seu crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. Muitas vezes, a diversificação falha porque as organizações que tentam fazem isso porque têm produtos não competitivos em mercados cada vez menores e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para aquelas organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente recompensadora.
É improvável que essa estratégia seja uma surpresa para você, pois ela terá sido inserida em muitas discussões e comunicações executivas como uma maneira de a organização atingir suas metas de crescimento ambiciosas ou agressivas.
Ao ler regularmente os artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia é um em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou de pressões substanciais de seus concorrentes em sua participação de mercado ou faixa de produtos, então esses são os pré-requisitos que prevêm uma estratégia de diversificação.
Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando se trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão a curto prazo podem falhar a longo prazo se não conseguirem igualar o R & D de seus concorrentes.
Esses dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:
No Reino Unido, a entrada da Virgin nos trens não foi tão bem-sucedida quanto se esperava inicialmente, apesar de terem alguma experiência no mercado de transporte. Este fraco desempenho pode ter tido impacto na força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da empresa de segmentar verdadeiramente seus serviços.
A Nokia foi extremamente bem-sucedida quando se diversificou para a fabricação de telefones celulares a partir de seu foco original como produtora de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução dos Smartphones. Levará tempo para responder a esse revés e restaurar sua posição no mercado.
A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. Quando isso acontece no nível da unidade de negócios, você provavelmente verá sua organização se expandindo para um novo segmento do mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente descobrirá que está envolvido na integração de uma nova organização à sua existente.
Assim como em cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três abordagens amplas sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:
• Diversificação Completa.
• Diversificação para trás.
• Diversificação para frente.
Algumas organizações referem-se a esses tipos de diversificação como abordagens de 'integração' diferentes, porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem estar "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.
Diversificação total - essa abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: Um distribuidor de trutas frescas decide diversificar para a venda de seguros.
Diversificação reversa - é onde a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado ao estágio anterior de seu produto ou serviço atual. Por exemplo:
O distribuidor decide investir em uma fazenda de trutas escocesas, invadindo, assim, o papel de seu fornecedor.
Diversificação avançada - essa é a situação em que sua organização se diversifica em produtos ou serviços relacionados a um estágio posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:
O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais, vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.
Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor, porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja on-line confiável para o público exigirá que novas habilidades sejam bem-sucedidas.
Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente muito arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e poucas das habilidades que existem dentro de seus negócios existentes serão transferíveis para o novo. Esse tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa for rica em caixa e se sentir como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que eles acreditam ter um futuro melhor a longo prazo do que o empreendimento atual.
Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. As três abordagens para a diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação reversa e diversificação progressiva.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.
Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e maiores períodos de produção. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas de maior porte uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.
DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas com recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.
A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.
DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos gerenciais ou de recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.
Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.
Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.
A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.
Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.
Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em uma só cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPES DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.
Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.
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Como impulsionar o crescimento através da diversificação do mercado.
Se você examinar a lista de clientes da maioria dos fabricantes de pequeno e médio porte (SMMs), verá que a regra 80/20 se aplica; isto é, 80% de suas vendas são de 20% de seus clientes (às vezes apenas um ou dois clientes).
Mas e se um desses grandes clientes decidir forçar descontos ao ponto de o SMM não conseguir obter lucro? Ou se o cliente é como o Wal-Mart, que compara o preço do SMM a um fornecedor chinês e o força a igualar o preço chinês ou perder o negócio? Ou se o cliente de repente decidir adquirir os produtos da Ásia ao invés de comprar do SMM? Ou se o cliente opera em uma indústria cíclica que, como a habitação, cai durante uma recessão e o negócio seca por vários anos.
A resposta para todos esses problemas é a diversificação de mercado.
A diversificação é uma estratégia que deve ser adotada por todos os SMMs, à medida que mercados, indústrias e clientes se adaptam à globalização. Mas você deve ter uma estratégia de diversificação bem planejada, ou você descobrirá que há muitos caminhos para muitos novos mercados - e alguns deles levam a becos sem saída.
O problema de percorrer um caminho quando você não sabe onde você quer ir é melhor explicado pelo encontro de Alice com o Gato Cheshire, quando o caminho que ela tomou diverge em três caminhos separados.
"Alice pergunta: 'Você poderia me dizer, por favor, de que caminho devo ir a partir daqui?'
"Isso depende muito de onde você quer chegar", disse o Gato.
"Eu não me importo muito onde ...", disse Alice.
"Então não importa para onde você vai", disse o Gato.
"- Desde que eu chegue em algum lugar", Alice acrescentou como explicação.
"Ah, você tem certeza de fazer isso", disse o Gato, "se você só anda o suficiente".
O ponto é que você deve saber onde você quer ir antes de começar um caminho.
Aqui estão três exemplos de como uma variedade de fabricantes diversificou e encontrou novos nichos de mercado.
Davis Tool, em Hillsboro, Oregon .: Ron Davis, CEO da Davis Tool, viu a escrita na parede, já que as peças das oficinas eram cada vez mais provenientes da Ásia. Davis percebeu que, "se os clientes tiverem tempo, eles podem conseguir o que quiserem da China por menos dinheiro".
Por isso, Davis decidiu mudar a estratégia da empresa para oferecer um retorno rápido em tarefas personalizadas ou de baixo volume. Ele sabia que muitos dos clientes de sua empresa estavam operando just-in-time e não podiam conviver com as incertezas de usar fornecedores estrangeiros.
Um dos clientes da Davis Tool é a Lite Edge Inc., da Tualatin, Oregon. John Erickson, da Lite Edge, diz: "Nós operamos just-in-time e, francamente, não podemos viver com as incertezas de encomendar no exterior".
Para apoiar a nova estratégia, também é necessário que a Davis Tool faça o seguinte:
Consolidar - Davis Tool consolidou seus cinco locais diferentes em um prédio e leiloou alguns dos equipamentos antigos. Integrar verticalmente - A Davis Tool oferece usinagem, fabricação, níquel, anodização, projeto de ferramentas de corte a laser, Solid Works, Pro-Engineer, pintura a pó, pintura e projeto de engenharia de um único local. Essa estratégia permite oferecer entregas muito rápidas e controlar a maioria dos processos. Perfil dos clientes - A Davis Tool trabalhou para identificar quais clientes mais precisavam da nova oferta de serviços. Os melhores clientes eram aquelas empresas que operavam a tempo e precisavam de alta qualidade e serviço noturno. Diversificar em novos mercados - A estratégia também incluiu um esforço consciente para diversificar em mais nichos de mercado e indústrias. A Davis Tool vende para as indústrias de alta tecnologia, militares, médicas e aeroespaciais, bem como para muitos nichos e aplicações de mercado dentro dessas indústrias. Equipe do trem transversal - Na Davis Tool, especialistas em uma operação são treinados em conjunto para completar outras operações. Por exemplo, um maquinista também é treinado em corte a laser de chapas metálicas. Isso permite que os gerentes da empresa movam pessoas e trabalhem em áreas com backlog.
Como resultado da nova estratégia, a Davis Tool reduziu seu tempo de fluxo (tempo médio que uma ordem de serviço está aberta) de 40 dias há dois anos para 17 dias hoje. Além disso, diversificou-se em muitos novos nichos de mercado e clientes.
Nimet Industries, South Bend, Ind .: Uma loja de trabalho que oferece acabamentos exclusivos de anodização e níquel, a Nimet emprega 75 operadores em uma fábrica de 60.000 pés quadrados. Suas estratégias principais podem ser descritas da seguinte forma:
Diversificação de mercado - A Nimet tentou conscientemente diversificar em setores como médico, odontológico, farmacêutico, processamento de alimentos, energia hidráulica e eletrônica. Dentro dessas indústrias, eles servem muitos nichos de mercado definidos por processos e aplicações. "A vantagem para nós é que, quando um segmento da indústria está em baixa, dificilmente é um ponto fraco em nossas vendas", afirma o vice-presidente Guy Ellis. "Nós realmente tentamos diversificar o máximo possível para minimizar o impacto dos ciclos de negócios em nossa empresa." Expansão geográfica - A maioria das lojas de empregos se concentra nos mercados e clientes locais. A Nimet, por outro lado, expandiu seu mercado para toda a empresa. Muito pouco do trabalho da Nimet vem de empresas localizadas perto de suas instalações Flexibilidade na organização de vendas - Nimet usa uma combinação de representantes independentes e vendedores de fábrica para chamar seus clientes Perfil do cliente - Parte da estratégia de vendas da Nimet é um esforço consciente para Não vender uma grande porcentagem de sua capacidade para qualquer cliente Ellis diz: "Se parecer que um trabalho exigirá muito de nossa capacidade, não o citaremos da maneira mais competitiva que algumas empresas. Qualquer coisa acima de 20% do total de vendas, nós realmente examinamos para tentar fazer sentido para nós. ”Esta é uma estratégia muito progressiva porque a maioria das job shops dependem de dois ou três clientes para a maioria de seus negócios e sobem e descem com esses clientes. Processos patenteados - A Nimet desenvolveu o NiTuff, um acabamento de anodizado duro impregnado com PTFE (Teflon) que também está disponível em preto tingido. Eles também oferecem NiCoTef, que é uma co-deposição de níquel e PTFE. Ambos são processos proprietários que lhes proporcionam uma sólida vantagem competitiva no mercado. Volume baixo - “Não fazemos grandes partes. Trabalhamos em grande parte com pequenos componentes para equipamentos industriais ", diz Ellis." Não fazemos peças de arquitetura, por exemplo, e não fazemos alto volume. "Em vez disso, a Nimet concentrou-se em nichos de mercado com baixo volume de 100 unidades. para 500 peças Entregas rápidas - Dos seus 3.000 clientes ativos, a Nimet recebe pedidos com uma média de 100 a 200 itens por dia, com uma média de 3,5 dias a partir do recebimento do pedido até o envio.
DECC COMPANY INC. Em Grand Rapids. Mich .: Durante muitos anos, a empresa DECC era um fabricante terceirizado que aplica revestimentos quase exclusivamente para componentes automotivos. O CEO da empresa, Fred Mellema, e o coordenador de vendas e marketing, Mike Michalak, decidiram se concentrar na diversificação como meio de crescimento. Seja na busca de negócios em indústrias tão diversas quanto a lavanderia militar ou comercial, a empresa descobriu que poderia escolher quais mercados atendia com base na necessidade quase universal de revestimentos.
O setor automotivo ainda responde por aproximadamente 30% dos negócios atuais da empresa, e Mellema diz que ainda é o maior impulsionador do crescimento. No entanto, os executivos do DECC não querem depender apenas da indústria automobilística, por isso embarcaram em uma estratégia de diversificação de mercado que Mike Michalak chama de “lançar uma rede mais ampla”.
O ponto focal da estratégia é o site da empresa, que fornece informações suficientes para gerar centenas de leads em novas aplicações. No site, os possíveis clientes podem perguntar que tipo de revestimento pode ser aplicado a seus produtos. Se o lead se transformar em um pedido de cotação, Mallema e Michalak começarão a examiná-lo como um novo nicho de mercado em potencial.
Por exemplo, através do website, eles descobriram uma aplicação na indústria de lavanderia comercial: luvas de borracha e outros plásticos frequentemente são misturados na lavanderia e derretem para o interior do tambor do secador. Isso resulta em horas de inatividade dispendiosa, pois as equipes de manutenção são forçadas a desligar um secador inteiro para retirar o plástico dos painéis. Uma empresa de lavanderia pediu DECC se havia um revestimento que impediria que os plásticos grudem no tambor. O DECC forneceu um revestimento resistente à abrasão antiaderente que reduziu drasticamente o tempo de inatividade e reduziu o ciclo de secagem em até 20% em comparação com os secadores não revestidos.
Após esse sucesso, Michalak ficou sabendo do Clean Show, uma feira do setor especificamente voltada para o setor de lavanderia. Eles desenvolveram alguma literatura específica, participaram do programa e começaram a coletar leads. A partir desse esforço inicial de marketing, eles se conectaram com alguns dos OEMs que fabricavam os secadores comerciais e começaram a fornecer seu serviço de revestimento diretamente a eles. Como resultado, a DECC agora tem um acordo com um dos maiores fabricantes de sistemas de lavanderia do mundo para ser seu fornecedor exclusivo de painéis de secagem revestidos.
Os executivos projetam 2015 como um ano recorde de vendas nos 50 anos de história do DECC, com faturamento de US $ 9 milhões.
A estratégia de diversificação usada pelo DECC é um ótimo exemplo de identificação de um novo aplicativo de um lead, citando o aplicativo, testando e aplicando com êxito o produto e, em seguida, adaptando as necessidades de marketing aos clientes específicos nesse nicho específico.
Desde 2008, a empresa cresceu de cerca de 50 funcionários para cerca de 85 pessoas atualmente. Os executivos projetam 2015 como um ano recorde de vendas nos 50 anos de história do DECC, com faturamento de US $ 9 milhões. Mellema disse que nos próximos três anos, ele está procurando um crescimento de 15%.
Existem dois objetivos na adoção da estratégia de diversificação. A primeira é colocar a empresa em uma posição de não permitir que alguns clientes dominem seus negócios. O segundo objetivo é encontrar mais clientes e nichos de mercado para o crescimento.
O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade comercial que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual. Se uma de suas empresas está tendo um impacto no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para Diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados com seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar com eficiência cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.
Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.
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As empresas também podem se envolver na integração vertical. É quando uma empresa diversifica, comprando ou iniciando negócios que suprem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas de produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa automobilística pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para controlar toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de automóveis despencarem, a demanda por autopeças também cairá.
Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa se engaja na diversificação horizontal expandindo-se para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu negócio principal. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você for um varejista de produtos eletrônicos, poderá comprar uma loja especializada em roupas ou em uma mercearia. Mesmo que o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ele ainda está no estágio de varejo.
Resumo da lição.
Uma empresa diversifica-se expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar riscos. As empresas podem diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.
Resultados de Aprendizagem.
Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:
Expressar conhecimento de diversificação, incluindo sua finalidade Entender por que uma empresa pode optar por diversificar Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem diversificar.
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Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.
A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.
Tipos de Estratégia de Diversificação.
Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.
A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, o & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.
A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição de televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.
Diretrizes para Diversificação Concêntrica:
Existem certas condições que são favoráveis para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.
É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:
As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.
Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:
Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis para essa estratégia.
Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:
A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.
Diretrizes para Diversificação Horizontal:
Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.
Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.
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